为大家加（jiā）深对ISO20000管理体系（xì）标准的理解，是（shì）大家（jiā）能够更为（wéi）顺利的推（tuī）行ISO20000管（guǎn）理体系，现向（xiàng）大家详细介绍一下（xià）该体系的（de）管理要点（diǎn）。

管理职（zhí）责（zé） 

ISO 20000服务质量管理（lǐ）体系主要是通过十三个管理（lǐ）流程，来控制IT服务中的（de）方方面面。而这（zhè）十（shí）三个（gè）管理（lǐ）流程，需要（yào）一个（gè）统一的管理（lǐ）机构来（lái）进（jìn）行整体的协调和管理，以保证流程相互之间能够无缝对接，真正（zhèng）达到体系化的要求（qiú）。

为了确（què）保整个IT服务管理体系能够提供有效的（de）服务（wù）管理（lǐ）能力，并开展（zhǎn）组织业务以（yǐ）满足客户的要求，IT部（bù）门应该指定一名高等级的负责人来担任质（zhì）量经理，对整个服务管理体系负责。该高ji责任人应该被授权（quán）可以调动任何（hé）必（bì）要的项（xiàng）目（mù）资源，并得到制（zhì）定政策和改进策略的决策组织的支持。除此之外，每（měi）一个管理流程都需要指定一名流程经理，以对该管理（lǐ）流程负责。流程经理还可以指（zhǐ）定若干流程协调人，支持并配合其工作的开展。

能力、意识和（hé）培（péi）训 
 概述 

任何工作的开展都离不开（kāi）训练有素的员工，IT服务管（guǎn）理中（zhōng）每一个（gè）员工都应（yīng）该具（jù）备（bèi）一定的（de）工（gōng）作能力，这种工（gōng）作能力由符合要求的教育、培训、技术和经验所支持（chí）。

较高管理者应该定义所有员工的角色（sè）和职责，并确保其拥（yōng）有履行这些角（jiǎo）色和职责所需的能力。除此（cǐ）之外，为了确保他（tā）们能够（gòu）有效履行他们的角色，还需要定（dìng）期评估并管理员工的工作能力和培（péi）训需求，并确保所有员（yuán）工认识（shí）到所从事活（huó）动的相关性和重要性，以（yǐ）及如何为（wéi）实现服务管理目标做出贡献。

人力资源管理 

人力资源管理通过（guò）对组织（zhī）中每个服务提供者的（de）人力资本进（jìn）行有效（xiào）管理，形成高绩（jì）效工作系统的基（jī）础。在组织（zhī）中，技术能力、组织架构、人（rén）员和系统共同发挥功效（xiào），使企（qǐ）业获得竞争的优势。人力资源管理是一个很大（dà）的（de）研究（jiū）课题，以下（xià）仅从ISO 20000质量服务管理体系的（de）角度着手，来阐述ISO 20000体系下的人力资源（yuán）管（guǎn）理所（suǒ）需要关（guān）注的几个方面（miàn）。

1. 工作分析（xī）

为实现（xiàn）高（gāo）质量的绩效、提供高水平的服务，组（zǔ）织须了解服务提供者的工作要求及人员，并（bìng）进行匹配。这就需要工（gōng）作分析（xī）从（cóng）而获（huò）得（dé）此项（xiàng）工作的（de）内容信息（xī）。开展工作分析（xī）将为人力资（zī）源的相关活动如（rú）人员安排、招募、甄选（xuǎn）、培（péi）训（xùn）、绩效（xiào）评估等提供（gòng）重要（yào）信息。

在本书第二（èr）部分认证准备中（zhōng）已经介绍了“人员角（jiǎo）色和职责列表”(简称R&R表，参见表2)，可以对工作进行（háng）分解（jiě）并填（tián）入相应人员。以更清晰的视角了解组织内部现有人员安排。

一（yī）份质优又（yòu）全（quán）的R&R表，可了（le）解（jiě）组织是否在（zài）工（gōng）作安排上均匀（yún）工作项（xiàng），是否需要（yào）调整相（xiàng）应岗位职责及说明书，是否需要配备更多的（de）人力于某项工作，是否（fǒu）在人员安（ān）排上完成备份策略（luè）等等问题（tí）。甚至可以说（shuō），人力资源管理所进行的一（yī）切工作计（jì）划（huá）都应该基于工（gōng）作分析（xī）得到的结（jié）果来开展。

R&R表（biǎo）整理完成后，应该公布给所有（yǒu）员工知晓，并（bìng）由指定人（rén）员定（dìng）期进行更新。通（tōng）过对（duì）R&R表的认知，使得员工能正确的意识到他们（men）自己（jǐ）在整个组织中的位置和重要（yào）性。

2. 征召新员工

虽然招募（mù）新的员（yuán）工过程相对较慢，并将产生招募及培训成本，但相对于（yú）即将或长期必然出现的人（rén）力资源短缺问题，招募新员工也是（shì）一项较为常用的（de）解决方案。

新员工的甄选过（guò）程中一定要确认所测试（shì）的能力是否与服务管理的目标一致，或者缺乏这些（xiē）能（néng）力（lì）会对服务管理目标造成何（hé）种危害，以确保（bǎo）新员工甄选做出正确的决策。

面试（shì）作为组织在甄（zhēn）选（xuǎn）过程中较为常用的一种方（fāng）式，有助于使（shǐ）组织了解职（zhí）位申请（qǐng）人是（shì）否真正具（jù）备组（zǔ）织需要的素质，如专业技术能（néng）力、沟通技巧和人际交（jiāo）往能力。同时也可（kě）让职（zhí）位申请（qǐng）人充（chōng）分展示自身的个性特（tè）点。但只有以组织需（xū）要的专业素养和工作技能为中心的面试才是可靠有效的。

招（zhāo）募新员工（gōng）的之后步骤就是决（jué）策（cè），这不仅仅（jǐn）是简单（dān）的领导（dǎo）较喜欢谁，或（huò）谁愿意（yì）接受较（jiào）低的工（gōng）作条件的事情，而是针对职位的描述（shù）、服务管（guǎn）理目标和整个服务质（zhì）量目标检查职位申请人的合适（shì）程度，确定申请人（rén）的特长（zhǎng）、弱点和潜在能力。

3. 员工开发

员工（gōng）开（kāi）发是以未来为导（dǎo）向的，开发意味着学习，但又区别于培训（xùn）。培训的着眼（yǎn）点（diǎn）在于（yú）现在，以满足当前（qián）工作为目标（biāo）。而开发则是为将来（lái）可能的工作（zuò）变化做好准备。

工作体验能使员工（gōng）面对新的挑（tiāo）战（zhàn）来（lái）拓展自（zì）身（shēn）技能（néng）。工（gōng）作体验的方法（fǎ）有（yǒu）工（gōng）作扩大化、岗位（wèi）交流、工作调动（dòng）、暂时安（ān）排至其他组织工作（zuò）等。但是作（zuò）为工作体验的效果（guǒ），则需要取决于员工如何看待（dài）组织的安排。是将（jiāng）此（cǐ）视为挑战（zhàn）和开发的过程，还是作（zuò）为工作（zuò）的（de）压力（lì）和包袱。员工的开发如果能成为职业生涯系统的一部分，则将大大提高（gāo）员工（gōng）开发的（de）效果（guǒ）及效率，也能较大（dà）程度的满足（zú）组（zǔ）织的（de）需要。

4. 绩效管理（lǐ）

绩效管理（lǐ）的（de）目标（biāo）在于提高IT服务质（zhì）量，达（dá）到组（zǔ）织的效（xiào）率，以（yǐ）实现组织的战略目标（biāo）。绩效考核不（bú）仅为管（guǎn）理（lǐ）者提供员工有关（guān）工（gōng）资、福利等发放的依据，更为其他人力资源管理行为提供决策支持。绩效管理通过（guò）设立科学（xué）合理的绩（jì）效目标，为员工（gōng）指（zhǐ）明绩（jì）效努（nǔ）力的方向。管理人员也通过绩效管理过程来确保员工的（de）主要活动的主要成果是有利于组织实现（xiàn）组织目标的。绩效管理系（xì）统（tǒng）也将作（zuò）为员工知识和技能开发的基础。

绩效管理目（mù）标（biāo）的设置可（kě）以与运营级别（bié）协议OLA相结合。通过服务级别（bié）协议（yì）SLA的签订（dìng），组（zǔ）织会与客户确定相应的服务级别指标（biāo）。运营级别协议OLA会将该指标进行拆分，并（bìng）相应制定出整（zhěng）个（gè）支持链中每个环节的具体目标。而这些具体（tǐ）目（mù）标（biāo），就可以作为员工（gōng）的绩效管理目标之一。这样，可（kě）以保（bǎo）证员工将整个（gè）组织的服务（wù）目标与个人（rén）工（gōng）作绩效相结合，进一步加强员工的（de）服务意识。(关（guān）于（yú）SLA和OLA的相（xiàng）关知识，本书将在后面（miàn）的章（zhāng）节（jiē）中详细介（jiè）绍，此处不再赘述)