为大家加深对ISO20000管理体系标（biāo）准的理解（jiě），是大家（jiā）能（néng）够更为（wéi）顺利的（de）推（tuī）行（háng）ISO20000管理体系，现向大家详细介绍（shào）一下（xià）该体（tǐ）系（xì）的管理（lǐ）要点。

管理职责（zé） 

ISO 20000服务质量（liàng）管理体系（xì）主（zhǔ）要是通（tōng）过十三（sān）个管理（lǐ）流程，来控制IT服务中（zhōng）的方方（fāng）面面。而这十三个（gè）管理流程，需要一个统一的管理机构来进行整体的协调和管（guǎn）理，以保证流程相互之间（jiān）能（néng）够（gòu）无缝对（duì）接（jiē），真正（zhèng）达到体（tǐ）系化（huà）的要求。

为（wéi）了确保整个IT服务管（guǎn）理（lǐ）体系能够（gòu）提供（gòng）有效的（de）服（fú）务管理能力，并开展组织业务以满足（zú）客（kè）户（hù）的要求，IT部门应该（gāi）指（zhǐ）定一名高等级的负责人来（lái）担任（rèn）质量（liàng）经理（lǐ），对（duì）整个服务（wù）管理体系负责（zé）。该高ji责任人应该被授权（quán）可以调动任何必要（yào）的项（xiàng）目资源，并（bìng）得到（dào）制定政策和改（gǎi）进策略的决策（cè）组织的支持。除此之外，每一个管理流程（chéng）都需（xū）要指定（dìng）一名流程经理，以（yǐ）对（duì）该管理流程（chéng）负责。流（liú）程（chéng）经理还可以指定若（ruò）干（gàn）流程协调人（rén），支（zhī）持并配合其工作的（de）开展（zhǎn）。

能力、意（yì）识和培训 
 概述 

任何工作的开展都离不开（kāi）训（xùn）练（liàn）有素的（de）员工，IT服务管理中每一（yī）个员工都应（yīng）该（gāi）具备一定的工作能力，这种工作能力由符合要求（qiú）的教育、培训、技术（shù）和经验所支持。

较（jiào）高管理者（zhě）应该定义所有员（yuán）工的（de）角色和职责（zé），并确保其拥有履行这（zhè）些角色和（hé）职责（zé）所需的能力。除此之外，为了确保他们能（néng）够有效履（lǚ）行他们（men）的角色，还需要定期（qī）评估并管理员工的工作能力和培（péi）训需（xū）求，并确保所有（yǒu）员（yuán）工（gōng）认识（shí）到所（suǒ）从（cóng）事活动的相关性和重要性，以及如何（hé）为实现服务管理目（mù）标做出贡（gòng）献。

人力资源管理（lǐ） 

人力（lì）资源管理通过对组织（zhī）中（zhōng）每个服务提供者的人力资（zī）本进行（háng）有效管（guǎn）理，形成高绩效工作（zuò）系统（tǒng）的基（jī）础。在组织（zhī）中，技术（shù）能力、组织架（jià）构、人员和系统共同发挥（huī）功效，使企业获（huò）得竞争的优势。人力资源管（guǎn）理是一个很（hěn）大的研究课（kè）题，以下仅（jǐn）从ISO 20000质量服务（wù）管理体系的角度着手（shǒu），来阐述ISO 20000体系下的人力资源管理所需（xū）要关注的几个方面。

1. 工作分析

为实现高质量的绩效、提供高水平（píng）的服务，组（zǔ）织须了解服务提供者的工作要求（qiú）及（jí）人员，并进行匹（pǐ）配。这就（jiù）需要工作分析从而获得此项（xiàng）工作的内容（róng）信（xìn）息（xī）。开展工作（zuò）分析将为人力资源的相关活动（dòng）如人员安排、招（zhāo）募、甄选、培训（xùn）、绩效评估等提供重要信息。

在本书第二部（bù）分认证准备中已经（jīng）介绍（shào）了“人员角色和职责列表”(简称R&R表，参见表2)，可以对工作进行分（fèn）解并填（tián）入相（xiàng）应人员（yuán）。以更清（qīng）晰的视角了（le）解组织内部（bù）现有人员安排。

一份（fèn）质（zhì）优（yōu）又全的R&R表（biǎo），可了解组（zǔ）织是否（fǒu）在工作（zuò）安排上均匀（yún）工作项，是否需要调（diào）整相应岗位职（zhí）责（zé）及说（shuō）明书，是否（fǒu）需要配（pèi）备（bèi）更多（duō）的人力于某项工作，是否（fǒu）在人（rén）员安排上完成备（bèi）份策略（luè）等等问题。甚至（zhì）可以说（shuō），人力（lì）资源管（guǎn）理所（suǒ）进行的一切工作计划（huá）都应该基于工作分析得到的结果（guǒ）来（lái）开展。

R&R表整理完成后，应该公（gōng）布给（gěi）所有员工知晓，并由指定人员定期进行更（gèng）新。通过对（duì）R&R表的认知，使（shǐ）得员工能正确的意识（shí）到他（tā）们自己在整个组（zǔ）织中的位置和重要性。

2. 征召新员工

虽（suī）然招募新的（de）员工过（guò）程相对较慢，并将产生招募及培（péi）训成本，但相对于即将（jiāng）或长期必然出现（xiàn）的人（rén）力资源短缺（quē）问题（tí），招募新（xīn）员工也是一项较为（wéi）常用的解决（jué）方案（àn）。

新员工的甄选过程中一定要确认所测试的（de）能力是否与服务（wù）管理的目标一致，或者缺乏这些能力（lì）会对（duì）服（fú）务管理目标（biāo）造（zào）成何种（zhǒng）危害，以确（què）保新员工甄选做出正（zhèng）确的决策。

面试作为组织在甄（zhēn）选过程中较为常（cháng）用（yòng）的一（yī）种方式（shì），有（yǒu）助于（yú）使（shǐ）组织了（le）解职位（wèi）申请人是否真正具（jù）备组（zǔ）织需要的素质，如专业技术（shù）能（néng）力、沟通技巧（qiǎo）和人际（jì）交（jiāo）往能（néng）力。同时（shí）也可让职位申请人（rén）充分展（zhǎn）示自（zì）身的（de）个性特（tè）点。但只有以组织需（xū）要（yào）的专业素（sù）养（yǎng）和工作技能为（wéi）中心的面试才是可靠有效的。

招募新员工（gōng）的之后步骤就是（shì）决策，这不（bú）仅（jǐn）仅是简单的领导较喜欢谁，或谁愿意接受较（jiào）低的工（gōng）作条（tiáo）件的（de）事情（qíng），而是针（zhēn）对职位的描述、服务（wù）管理（lǐ）目标（biāo）和整个服务质量（liàng）目标检查职位申请人的合适程（chéng）度，确定申（shēn）请人的特长、弱点和潜在能力（lì）。

3. 员工开发

员工开发是以未来为（wéi）导（dǎo）向的，开发意（yì）味着学习，但又区别于培（péi）训。培训的着眼点在于现在，以满足当前（qián）工作为目（mù）标（biāo）。而开（kāi）发则（zé）是（shì）为将来可能的工作（zuò）变化做（zuò）好准备。

工作体验（yàn）能使员工面对新的挑战来拓（tuò）展（zhǎn）自身技能。工作体验的方法有工（gōng）作扩（kuò）大化、岗位交流、工作调动、暂时安排至其他组织工作等。但是作（zuò）为工作（zuò）体验的效（xiào）果，则需（xū）要取决于员工如何看（kàn）待组织（zhī）的安排。是（shì）将此（cǐ）视（shì）为（wéi）挑战和开发的过程，还是作为工作的压（yā）力和包（bāo）袱。员工的（de）开发如果能（néng）成（chéng）为职业生（shēng）涯系统（tǒng）的（de）一部分，则将大大提高员工（gōng）开发（fā）的效（xiào）果及效（xiào）率，也能较大程（chéng）度的满足组织的需要。

4. 绩效管理

绩效管理的目标在于提高（gāo）IT服务质（zhì）量，达（dá）到组织的（de）效率，以实现组织的战略目标。绩效考核不仅（jǐn）为管理者提供员工有关工资、福利等发放的（de）依据（jù），更为（wéi）其他人力（lì）资源管理行为（wéi）提（tí）供决策支持。绩效管理（lǐ）通过设立科学合理的绩效（xiào）目标（biāo），为员工（gōng）指明绩效努（nǔ）力的方向。管理人（rén）员也通过（guò）绩效管理（lǐ）过程（chéng）来（lái）确（què）保员工的（de）主要活（huó）动的主（zhǔ）要成（chéng）果是有利于组织（zhī）实（shí）现组织目标的。绩效（xiào）管理系统也将作为（wéi）员工知识和技能开（kāi）发的基础。

绩效管理目标（biāo）的设置可以与运营级（jí）别协议OLA相结合。通（tōng）过（guò）服务级别协议SLA的签订，组织会与客户确定（dìng）相应的服务（wù）级别指标（biāo）。运营级别协议OLA会将该指标进行（háng）拆（chāi）分，并相应制定出整个支持链中每（měi）个环（huán）节的具体（tǐ）目标。而这些（xiē）具（jù）体目（mù）标，就可以作为员工的绩效管理（lǐ）目（mù）标之一。这样，可（kě）以保证（zhèng）员（yuán）工将整个组织的服务目标与个（gè）人（rén）工作绩效相结（jié）合，进一步加强员工的服务（wù）意（yì）识。(关（guān）于SLA和OLA的（de）相关知识，本书将在（zài）后面的（de）章节中详细（xì）介绍，此处不再赘述)