为大家加深（shēn）对ISO20000管（guǎn）理体（tǐ）系标准的理（lǐ）解，是大家能（néng）够更为顺利的推行（háng）ISO20000管理体系，现（xiàn）向大家详细（xì）介（jiè）绍一下该体（tǐ）系（xì）的管理要点。

管（guǎn）理职责 

ISO 20000服（fú）务质量管（guǎn）理体系（xì）主要是通过十（shí）三（sān）个（gè）管理流程（chéng），来（lái）控制（zhì）IT服务中的方方面面。而这十三个管理（lǐ）流程，需（xū）要一个统一（yī）的（de）管理机（jī）构（gòu）来进行整（zhěng）体的协调和管理，以保证（zhèng）流程相互之间能够无缝对接，真正（zhèng）达到体系化的（de）要求。

为了确保（bǎo）整个IT服务管理体系能够提供有效的服务管理能力，并开（kāi）展组织（zhī）业（yè）务以满足客户的要求（qiú），IT部门应（yīng）该指定一名高等级（jí）的负责人来担（dān）任质量（liàng）经理，对整个服务管理体系负责。该高ji责任人（rén）应该被授权（quán）可以调动任（rèn）何必（bì）要的项（xiàng）目资源，并（bìng）得到制定政策和改进策略的决（jué）策组织的支持（chí）。除此（cǐ）之外，每一个管理（lǐ）流（liú）程都需要指定一名流程经理，以对该管理流程负责（zé）。流程经理还可以指定若干流程（chéng）协调人，支持并配（pèi）合其工（gōng）作的开展。

能力、意识和培（péi）训 
 概述 

任何工作的开（kāi）展都离不开训练有素（sù）的员工（gōng），IT服务管理中每一个员工都应该具备一定的工作能力，这种工作能力由符合要（yào）求的（de）教育、培训、技术和经验所支持（chí）。

较（jiào）高管理（lǐ）者（zhě）应该定义所有员工的角色和（hé）职责，并确保其拥有履行这（zhè）些角色和（hé）职责所需的能（néng）力（lì）。除（chú）此之外，为了确保他（tā）们能够有（yǒu）效履行他们的角色（sè），还（hái）需要定期评估并管理员（yuán）工（gōng）的工作能力和（hé）培训需求，并确保所有员工认（rèn）识到所从（cóng）事（shì）活动的（de）相关性和重要性，以及如何为实现服务管理目标做出（chū）贡（gòng）献。

人力资源管理 

人力资源管理通（tōng）过对（duì）组织（zhī）中每个服务提（tí）供（gòng）者的人力资本进行有效管理，形成高绩效工作系统的基础（chǔ）。在组（zǔ）织（zhī）中（zhōng），技（jì）术能力、组织架构、人员和系统（tǒng）共同发挥功效，使企业（yè）获得（dé）竞争的优势。人力资源管理是一（yī）个很大的研（yán）究课题，以下仅（jǐn）从（cóng）ISO 20000质量（liàng）服务管理体系的角度着手，来阐述ISO 20000体系下的人力资源管（guǎn）理所（suǒ）需要关注的几个方面。

1. 工作分析

为（wéi）实现高质量的绩效、提供高（gāo）水平的服务（wù），组织须了解服（fú）务（wù）提供者的工作要求及人员，并进行匹配。这就需要（yào）工作分析（xī）从而获（huò）得此项工作的内容（róng）信息。开（kāi）展（zhǎn）工（gōng）作分（fèn）析将为人力资（zī）源的相（xiàng）关活动（dòng）如（rú）人员安（ān）排、招募、甄选、培训、绩效评估（gū）等提供重要（yào）信息（xī）。

在（zài）本书第二部分认证（zhèng）准备中已经（jīng）介绍了（le）“人员角色（sè）和职责列（liè）表”(简称（chēng）R&R表，参见表2)，可以对（duì）工作进（jìn）行分解并填入（rù）相应人员。以（yǐ）更清（qīng）晰的（de）视角了（le）解组（zǔ）织内部现有人员安排（pái）。

一（yī）份质优又（yòu）全的R&R表（biǎo），可了解组织是否在工作安排上均匀工作项，是否需（xū）要调（diào）整相（xiàng）应（yīng）岗位职责及说（shuō）明书，是否需要配备更多的人力于（yú）某项工作，是否（fǒu）在人员安排上完成备份策略等等问题。甚至可以说（shuō），人力资源管理所（suǒ）进（jìn）行的一（yī）切工作计划都应该基于工作分析得到的结（jié）果来开展（zhǎn）。

R&R表整理完成后，应该公（gōng）布给（gěi）所有（yǒu）员工知晓（xiǎo），并由（yóu）指定人员（yuán）定（dìng）期进（jìn）行更新。通（tōng）过对R&R表的认知（zhī），使得员工（gōng）能正确的（de）意识到他们自己在整个组织（zhī）中（zhōng）的位（wèi）置和重要（yào）性。

2. 征召新员工

虽然（rán）招募（mù）新的员工过程相对较慢，并将（jiāng）产生招募及（jí）培训成本，但相对（duì）于即将或长期必然（rán）出现（xiàn）的人力资源（yuán）短缺问题（tí），招募新员工也是一项（xiàng）较为常用（yòng）的解决（jué）方案。

新员工的甄（zhēn）选（xuǎn）过程中（zhōng）一定（dìng）要确认所（suǒ）测试的能力是否（fǒu）与服务管（guǎn）理的目标一（yī）致，或者（zhě）缺乏这些能力会对服务管理目标造（zào）成何种危害，以确保新员（yuán）工（gōng）甄选做出（chū）正确的（de）决策。

面试（shì）作为组织（zhī）在甄选过程中（zhōng）较为（wéi）常用的一种方（fāng）式，有（yǒu）助于（yú）使组织了解职位申请（qǐng）人是否真正具备组（zǔ）织需要（yào）的素质，如专业技（jì）术能力、沟通技巧和人际交往（wǎng）能力。同时也（yě）可让职（zhí）位申请人充（chōng）分展（zhǎn）示（shì）自身的个（gè）性特点。但只（zhī）有以组织（zhī）需要的专业素养和工作技能为中心的面试才是（shì）可靠有效（xiào）的。

招募新员工的之后步骤就是（shì）决（jué）策，这不仅仅是简单的（de）领导较（jiào）喜欢（huān）谁，或谁愿意接受较低的工作条件的（de）事情，而（ér）是针对职位的描（miáo）述、服务管理（lǐ）目（mù）标和（hé）整个服（fú）务（wù）质量目标检（jiǎn）查职位申请人的合适程度，确定（dìng）申请人的特长、弱点和潜在能力。

3. 员工开发

员工开发是以（yǐ）未来为导向（xiàng）的，开（kāi）发意味着学习，但（dàn）又区（qū）别于培训。培训的着眼点在于现（xiàn）在，以满足当前工作为目标。而开发（fā）则是为将来可能的工作（zuò）变化做好准备。

工作体验能（néng）使员工面对（duì）新的（de）挑战来拓展自身（shēn）技能。工作体验的方法有（yǒu）工作扩大（dà）化（huà）、岗（gǎng）位交流、工（gōng）作调（diào）动、暂时安排至其他组织工作等。但（dàn）是作为工作体（tǐ）验的效果，则需要取决于员工（gōng）如何看待组织的（de）安（ān）排（pái）。是将此视为挑战和开发的（de）过（guò）程，还是作为工作的压力和包袱。员工（gōng）的开发如果（guǒ）能成为职业（yè）生涯系统的一（yī）部分（fèn），则将大大（dà）提高员（yuán）工开发的效果及效率，也（yě）能（néng）较大程度（dù）的满足（zú）组织（zhī）的需（xū）要。

4. 绩（jì）效管理

绩效管理的目（mù）标在于提高IT服务质量，达到组织的效率（lǜ），以实现组织的战略目标。绩（jì）效考（kǎo）核不仅为管理者提供员工有关工资（zī）、福利等发放的（de）依据，更为其（qí）他人（rén）力（lì）资源管理（lǐ）行为（wéi）提供决（jué）策（cè）支持。绩效（xiào）管理通过设（shè）立科学合（hé）理（lǐ）的绩效目标，为（wéi）员工指明绩效努力的方向。管（guǎn）理人（rén）员（yuán）也通过绩效管理过（guò）程（chéng）来确保员工的主要活动的主要（yào）成果是（shì）有（yǒu）利于（yú）组（zǔ）织（zhī）实（shí）现组织目（mù）标的（de）。绩效（xiào）管理（lǐ）系统也将作为员（yuán）工知（zhī）识和技能开发（fā）的基础。

绩效管理目（mù）标的设（shè）置可以与（yǔ）运营级（jí）别协议OLA相结合。通过服务级别（bié）协议SLA的签订，组织会与客户确（què）定相应的服务级（jí）别指标。运营级别协议OLA会将该（gāi）指标进行拆分，并相（xiàng）应制定出整个支持链中每个环节（jiē）的具体目标。而这（zhè）些具体目（mù）标，就可（kě）以作为员工的（de）绩（jì）效管（guǎn）理目标之一（yī）。这样，可以保证员工将整个组（zǔ）织的服务目标与个人工作绩效（xiào）相结合，进（jìn）一（yī）步加强员工的服务意识。(关于SLA和（hé）OLA的相关知识，本书将在后面的章节中（zhōng）详细介（jiè）绍，此处不再赘（zhuì）述)