为大家加深对ISO20000管理体系标（biāo）准的（de）理解，是大（dà）家（jiā）能够更为顺（shùn）利的推行ISO20000管理体系（xì），现向大家（jiā）详细（xì）介绍一下该体系的管理要点。

管（guǎn）理职责（zé） 

ISO 20000服务质量管理体（tǐ）系主（zhǔ）要是通过十三个管理流程（chéng），来控（kòng）制IT服务中的方方面面。而这十三个管理（lǐ）流程（chéng），需要一个（gè）统一的管理（lǐ）机构来（lái）进行整体的协调和管（guǎn）理，以保（bǎo）证流程相互之间能够无缝（féng）对接，真正达到体系（xì）化（huà）的要（yào）求。

为了确保整（zhěng）个IT服（fú）务管理（lǐ）体系能够提供有效（xiào）的服务管理能力（lì），并开展组织业务以满足（zú）客户的要求，IT部门应该（gāi）指定一名高等级的负责（zé）人（rén）来担（dān）任质（zhì）量经理，对整（zhěng）个服（fú）务管理体系负责。该高ji责任人（rén）应该被（bèi）授权（quán）可以调动任（rèn）何必要（yào）的项目资源，并得到制定政（zhèng）策和改进策略的决策组（zǔ）织的支持。除此之外，每一（yī）个管（guǎn）理（lǐ）流程都需要（yào）指定一名（míng）流程（chéng）经理，以对（duì）该（gāi）管理（lǐ）流程（chéng）负责。流程经理还（hái）可（kě）以指定若干流（liú）程协调人（rén），支持并配合其工（gōng）作的开（kāi）展（zhǎn）。

能力、意识和培训 
 概述 

任何工（gōng）作的开（kāi）展都离不开训练有素的员工，IT服务管理中每一个（gè）员工都应该具（jù）备一定的工作能力，这种工作能力（lì）由符合要求的教育、培训（xùn）、技术和经（jīng）验所支持。

较高管理者应该定义所有员工的角色和职（zhí）责，并确保（bǎo）其拥有履行这些角色和职责所（suǒ）需（xū）的能力。除此之（zhī）外，为了（le）确保他们能（néng）够有效履（lǚ）行他们的角色，还需要定期（qī）评估并管理员工的（de）工作能力和培训需求，并确保所有员工认识到所从（cóng）事活动的（de）相关（guān）性和重要性，以及如何为（wéi）实现（xiàn）服（fú）务管理（lǐ）目标（biāo）做出（chū）贡献。

人力资源（yuán）管理 

人（rén）力（lì）资源管（guǎn）理通过（guò）对组织中每个服务（wù）提供者的人力资本进行（háng）有（yǒu）效管（guǎn）理，形成高绩效工作系统的基础。在组织（zhī）中（zhōng），技术能力、组织架构、人员和系统共同发挥功效，使企业（yè）获得竞（jìng）争的优势。人力资源管理（lǐ）是一个（gè）很大的研究课题（tí），以（yǐ）下仅从ISO 20000质量服务管理体系的角度着手，来（lái）阐述ISO 20000体系下的（de）人力资源管理（lǐ）所需要（yào）关（guān）注的几个方面（miàn）。

1. 工作分析

为实现高质量的绩（jì）效、提供高水平的服务，组织（zhī）须了（le）解服务提供者（zhě）的工作要求及（jí）人员，并进行（háng）匹配。这就需要工作分析从而获得此项工作的内容信（xìn）息（xī）。开展（zhǎn）工（gōng）作分析将为人力资源的相关活动如人员安排、招募（mù）、甄选（xuǎn）、培训、绩效评（píng）估等提（tí）供重要（yào）信（xìn）息。

在本（běn）书（shū）第二部分（fèn）认证准备中已（yǐ）经介绍了“人员角色和职（zhí）责（zé）列（liè）表”(简称R&R表，参见表2)，可（kě）以对工作进行分（fèn）解并填（tián）入（rù）相应人员。以更（gèng）清晰的视角了（le）解组织内部现有（yǒu）人员（yuán）安排。

一份质优又全的R&R表，可了解组织（zhī）是（shì）否在工（gōng）作安排上均（jun1）匀工作项，是否需要调整相应岗（gǎng）位职（zhí）责及说明书，是否需要配备更（gèng）多的人力于某项工（gōng）作，是否在人员安排上完（wán）成备份策（cè）略等（děng）等问（wèn）题（tí）。甚至可（kě）以（yǐ）说，人力资源管理所进行的一切工作计划（huá）都应该基于工（gōng）作分析得到的结果来开展。

R&R表整理（lǐ）完成后，应该公布给所有员工知（zhī）晓，并由指定（dìng）人员（yuán）定期进行更新。通过对R&R表的认知，使（shǐ）得员（yuán）工能正确的意识到他们自己在（zài）整个组织中的（de）位置和重要性。

2. 征召新员工

虽然（rán）招募（mù）新（xīn）的员工过程相对较慢，并将产生（shēng）招（zhāo）募及培（péi）训成（chéng）本，但相对于即将或（huò）长期必然出现（xiàn）的人力（lì）资源短缺问题，招募新员工（gōng）也是（shì）一项较为常用（yòng）的解决方案。

新员工的甄选过程（chéng）中一定要确认所测试的（de）能（néng）力是否与服务管理的目标一致，或者（zhě）缺乏这些能力会对服务管（guǎn）理目标造成何种危害，以确保新员（yuán）工甄选做（zuò）出正确（què）的决策（cè）。

面试作（zuò）为组织（zhī）在甄选过程中较（jiào）为常用的一（yī）种方式，有助于使组织了解（jiě）职位申（shēn）请人是否真正（zhèng）具备组织需要（yào）的（de）素（sù）质，如专业技术能力、沟通技巧（qiǎo）和人际交往能力。同时也可让（ràng）职位申请（qǐng）人（rén）充（chōng）分展示（shì）自身（shēn）的个性特点。但只有以组织需（xū）要的专业素（sù）养和工（gōng）作技能为中（zhōng）心的面试（shì）才是可（kě）靠有效的。

招募（mù）新员工（gōng）的之后步骤（zhòu）就是决策，这不仅仅是简单的领（lǐng）导（dǎo）较喜欢谁，或谁愿意接受（shòu）较低的工作条件的事情，而是针（zhēn）对职位的描述（shù）、服务管理目标（biāo）和整（zhěng）个服务质量目标（biāo）检查（chá）职位申请人的合适程度，确定申（shēn）请人的特长、弱（ruò）点和潜在（zài）能（néng）力。

3. 员工开发

员（yuán）工开发是以未来为（wéi）导向（xiàng）的（de），开发意味着学习（xí），但又区别于培训。培（péi）训的着眼点在于现（xiàn）在，以满（mǎn）足当前工作为目标。而开发则（zé）是为（wéi）将来可能的工作变化做好准（zhǔn）备。

工作体验能使员工面对（duì）新的挑战来拓展（zhǎn）自身技能（néng）。工作（zuò）体验的方法有工作扩（kuò）大化、岗（gǎng）位（wèi）交流、工作调动、暂时安排至其他组织（zhī）工作等。但是作为（wéi）工（gōng）作体验的效果，则需要取决于员工如何看待组织的安排。是将此（cǐ）视为挑战和开发的（de）过程，还是作为工作的压（yā）力和包袱。员工的开发如果能成为职（zhí）业生涯系统（tǒng）的一部分，则（zé）将大大提高（gāo）员（yuán）工开发（fā）的效（xiào）果（guǒ）及效率，也能（néng）较大（dà）程度的满（mǎn）足组织的需要。

4. 绩（jì）效管理

绩效管理的目（mù）标在于（yú）提高IT服务质（zhì）量，达到组织的效率，以实（shí）现组（zǔ）织的战略目（mù）标。绩效考核（hé）不仅（jǐn）为（wéi）管理者提供员工有关工资、福利等（děng）发放的（de）依据，更（gèng）为其他（tā）人力资源管理行为提供决策支（zhī）持。绩效管理（lǐ）通过（guò）设立科学合理的绩效（xiào）目标（biāo），为员工指明（míng）绩效努（nǔ）力的方向。管（guǎn）理人员也通（tōng）过绩效管（guǎn）理过（guò）程来确保员工（gōng）的主要活（huó）动的主要（yào）成果是有利于组织（zhī）实现（xiàn）组织目标的。绩效管理（lǐ）系统（tǒng）也将作为员工知识和技能开发（fā）的基础。

绩效管理目标的设置可以与运营级别（bié）协议（yì）OLA相（xiàng）结合。通过服务级别协议SLA的签订，组（zǔ）织会（huì）与客户确定相应的服务级别指标。运营级别协议OLA会将该指标进（jìn）行拆分，并相应（yīng）制定出（chū）整（zhěng）个支持（chí）链（liàn）中每个环节的具体目（mù）标。而这（zhè）些（xiē）具体目标，就可以作为员工的绩效管（guǎn）理目标之一。这样（yàng），可（kě）以保证员工将整（zhěng）个组织（zhī）的服务目标与个人工作（zuò）绩效相（xiàng）结合，进（jìn）一（yī）步加强员工的服务意识。(关于SLA和OLA的相（xiàng）关知识，本（běn）书将在（zài）后面的章节中详细介绍，此处不（bú）再赘述)