为大家加（jiā）深对（duì）ISO20000管理体系标准的理解，是大（dà）家能（néng）够更为顺（shùn）利的推行ISO20000管理体（tǐ）系，现向大家详细介绍（shào）一下该体系的管理（lǐ）要点。

管（guǎn）理职责 

ISO 20000服务质量管（guǎn）理体系主要是通过（guò）十（shí）三个管（guǎn）理流程，来控制IT服务中的方（fāng）方面面。而（ér）这十三个管理流程，需要一（yī）个统一（yī）的（de）管理机构来进行（háng）整体的协调和管理，以保证流程相互之间能（néng）够（gòu）无（wú）缝对接（jiē），真正达到（dào）体系化的要求。

为了（le）确（què）保整个IT服务管理体（tǐ）系能够提供有效的服务管理能力，并开展（zhǎn）组织业（yè）务以满（mǎn）足客（kè）户的（de）要求，IT部（bù）门应该（gāi）指定一名（míng）高等级的负（fù）责人来担任（rèn）质（zhì）量经理（lǐ），对整（zhěng）个服务管理体（tǐ）系负责。该高ji责任人（rén）应该（gāi）被授权可以调（diào）动任何必要（yào）的（de）项目（mù）资源，并（bìng）得（dé）到制定政（zhèng）策和改进策略的决策组织的支持。除此之外，每一个管理流程都需要指定一名流程经理，以（yǐ）对该（gāi）管理流程负责。流程（chéng）经理还可以指（zhǐ）定若干流（liú）程协调（diào）人（rén），支持并配合其工作的开展。

能力、意识和培训 
 概述 

任（rèn）何工作的开展都（dōu）离不开（kāi）训练有（yǒu）素的（de）员工（gōng），IT服务管理中每一个员（yuán）工都应该具备一（yī）定的（de）工作能力，这种工作能（néng）力由符合要求的教育、培训、技（jì）术和经验所支持（chí）。

较高管理者应该定（dìng）义所有员工的角（jiǎo）色和职责，并确保其拥有（yǒu）履（lǚ）行这（zhè）些角色和职责（zé）所需的能力。除（chú）此之（zhī）外，为（wéi）了确保他（tā）们能够有效履行他们的角色，还需要定期（qī）评估并管理（lǐ）员工的工作能力和培（péi）训需求（qiú），并确保所有员工认识到所从事（shì）活动的相关性和重要性，以及如何为实现服务（wù）管理目（mù）标做出（chū）贡献。

人力资源管理 

人力资源管理通过对组织中（zhōng）每个服务（wù）提供者的人力资本进行有（yǒu）效（xiào）管（guǎn）理，形成高绩效（xiào）工作系统（tǒng）的基础。在组织中，技术（shù）能力、组织架构（gòu）、人员和系统共同发挥功效，使企业获（huò）得竞争的优势。人力资源（yuán）管理是一（yī）个很大的研究课题，以下仅从ISO 20000质量服务管理体系的角（jiǎo）度着手（shǒu），来阐述ISO 20000体系下的人力（lì）资（zī）源管理所需要关注的几个（gè）方面。

1. 工作分析

为实现高质量（liàng）的绩（jì）效、提（tí）供高（gāo）水平的（de）服（fú）务，组织须了（le）解服务提供（gòng）者的工作（zuò）要求及（jí）人员，并进行（háng）匹配。这就需要（yào）工（gōng）作分析从而获（huò）得此项工（gōng）作的内容信（xìn）息。开展工作分析将（jiāng）为人（rén）力资源的（de）相关活动如人员安排（pái）、招募、甄选（xuǎn）、培（péi）训、绩效（xiào）评估等提（tí）供重要信息。

在本书（shū）第二部（bù）分认证准备中已经介绍了“人员角（jiǎo）色和职（zhí）责列表”(简（jiǎn）称R&R表，参见表2)，可以（yǐ）对工作进（jìn）行（háng）分解并填入相应人（rén）员。以（yǐ）更清晰的视角了解组织内部现有人员安排。

一份质（zhì）优又全的R&R表，可了解（jiě）组织（zhī）是否在工（gōng）作安排（pái）上均匀（yún）工作（zuò）项，是否需要调（diào）整相应岗位职责（zé）及说明书，是否需要配备更（gèng）多的人力于某项工作，是否在（zài）人员（yuán）安排上（shàng）完成备份（fèn）策略等等问题（tí）。甚至可以（yǐ）说，人（rén）力资源管（guǎn）理（lǐ）所进行的一切工作计划（huá）都（dōu）应该基于工（gōng）作分析（xī）得到的结果来开展。

R&R表整理（lǐ）完成后，应该公布给（gěi）所（suǒ）有员工知晓，并由指定人员定期（qī）进行（háng）更新。通过对R&R表的认（rèn）知，使得员（yuán）工能正确的意识到（dào）他（tā）们（men）自己在整个组织中的位（wèi）置和重（chóng）要性。

2. 征召新（xīn）员（yuán）工

虽然（rán）招募新（xīn）的员工过程（chéng）相（xiàng）对较慢，并将产（chǎn）生招（zhāo）募及（jí）培（péi）训成本，但（dàn）相对于即将或长期必然出（chū）现的人力资源（yuán）短缺问（wèn）题，招（zhāo）募新员工也是一项较为常用（yòng）的解决方（fāng）案。

新（xīn）员工的甄选过程中一（yī）定（dìng）要确认所（suǒ）测试的能力是否（fǒu）与（yǔ）服务管（guǎn）理（lǐ）的目标一致，或者缺乏这些能力会对服务管理目（mù）标（biāo）造成何种危害，以确保新员工甄选（xuǎn）做出正确的决（jué）策。

面试作为组织在甄选过程中较为常用的一种方式，有助于使（shǐ）组（zǔ）织了解职位申请人是（shì）否真正具备组织（zhī）需要的素质，如（rú）专业技术（shù）能（néng）力、沟通技巧和人际交（jiāo）往能力。同时也可让职位申请人充（chōng）分展（zhǎn）示自身的个性特点。但只有以组织需要的专业素养和工作技能为中心的面试才（cái）是可靠有效的。

招募新员工的之后步骤就是决策，这不仅仅是（shì）简单的领导较喜欢谁，或谁愿意接受较低的工作条件的（de）事情，而（ér）是针对职位的描述、服（fú）务管理目标和整个服（fú）务质量目标检查职（zhí）位申（shēn）请（qǐng）人的合适程度，确定（dìng）申请人的（de）特（tè）长（zhǎng）、弱点（diǎn）和潜（qián）在能力。

3. 员（yuán）工（gōng）开发

员工开发是以未来为导向的（de），开发（fā）意（yì）味着学习，但又区别（bié）于培训。培（péi）训的着（zhe）眼（yǎn）点在（zài）于现在，以满足（zú）当前工作为目标。而开发则是（shì）为将来可能的（de）工（gōng）作变化（huà）做好准备。

工作体验（yàn）能使员工（gōng）面对新的挑战来拓展自身技能。工作体（tǐ）验（yàn）的方（fāng）法有工作（zuò）扩大化、岗位交（jiāo）流、工作（zuò）调动、暂（zàn）时安排（pái）至其他（tā）组织工（gōng）作（zuò）等（děng）。但是作（zuò）为工作（zuò）体（tǐ）验的效果，则需要取决于（yú）员（yuán）工（gōng）如（rú）何看待组织的安排。是将此视为挑（tiāo）战和开（kāi）发的过程，还是作为工作的压力和包袱。员工的开（kāi）发（fā）如果能成为职业（yè）生涯系统的一部分（fèn），则（zé）将大大提高员工开发的（de）效果及（jí）效（xiào）率，也（yě）能较（jiào）大程度的满足组织的（de）需（xū）要。

4. 绩效管理

绩效管理的目标在于提（tí）高IT服务质量（liàng），达到组（zǔ）织的效率，以（yǐ）实现组织（zhī）的战略（luè）目（mù）标。绩效考核不仅为管（guǎn）理者提（tí）供员工有关工（gōng）资、福利等发放的依据，更（gèng）为其（qí）他人力资源管理行为提供决策支（zhī）持。绩效（xiào）管理（lǐ）通过设（shè）立科学合理的绩效目（mù）标，为员工指明绩（jì）效努力的方向。管理人（rén）员（yuán）也（yě）通过（guò）绩效管理过程来确（què）保员（yuán）工的主要活动的主要成果是有利（lì）于（yú）组织（zhī）实现组（zǔ）织（zhī）目标的。绩效管理系（xì）统也将（jiāng）作为员工知识和技能（néng）开发的基础。

绩效管理目标的设置可以与运营级别协议OLA相结合（hé）。通过服务级（jí）别（bié）协议SLA的签订，组织会与客户确定相应的（de）服务级别（bié）指标。运营级别（bié）协议OLA会（huì）将该（gāi）指标（biāo）进行拆分，并相（xiàng）应制（zhì）定出整个支持链中每个环节的具体目（mù）标（biāo）。而这些（xiē）具（jù）体目标，就可以（yǐ）作为员（yuán）工的绩效管理（lǐ）目标之（zhī）一。这样，可以（yǐ）保证员工将整个组织的服（fú）务目标与个人工作（zuò）绩效相（xiàng）结合，进一步加强员（yuán）工的服务意识。(关于SLA和（hé）OLA的（de）相关知（zhī）识，本书将在后面的（de）章节中详细介（jiè）绍，此处不再赘述)