作者（zhě）是Darren Hanson是（shì）新加坡国立大学商学（xué）院管理（lǐ）与组织系副教授。
●HCL Technologies公司的Vineet Nayar 是畅销书《员工第一，顾客第二：颠覆传统式管理》（Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down）的作者
●Nayar说，与员工营造充满信任和透明度的环（huán）境是管理层实现公司成长的首要任务。
●他说，透明度（dù）意味（wèi）着不（bú）论信息（xī）是好（hǎo）是坏，都应与员工分（fèn）享（xiǎng），对其开（kāi）放公司数据。
●他指出，这（zhè）种开（kāi）诚布公，让员（yuán）工能更（gèng）放心地提出改（gǎi）进建（jiàn）议，而不会隐瞒（mán）错（cuò）误，并为（wéi）公司（sī）成长构建平台（tái）。
近几年中，由于新技术的驱动，一些高速（sù）成长企业创（chuàng）造的增长（zhǎng）奇迹，不（bú）仅（jǐn）对未来的新（xīn）经济发（fā）展趋势带来启迪，也顺带打破了（le）原有传统管理领域对企业发展（zhǎn）阶（jiē）段的分类（lèi）定义，让我们有（yǒu）机（jī）会对（duì）一些传统的（de）管（guǎn）理问题带来新（xīn）的观（guān）察（chá）视角。
二十（shí）一世纪的CEO们所（suǒ）面临的较大挑战之（zhī）一（yī）是， 如何（hé）较好地扭转一个组织（zhī）的衰败（bài）局（jú）面（miàn），同时满足投资者、顾客和员工之（zhī）间常常相互冲突的要（yào）求。
Vineet Nayar是全球IT服（fú）务公司HCL Technologies副主席和联合常（cháng）务董事。他认为，组织转（zhuǎn）变的切（qiē）入点是营造（zào）充满信任（rèn）和（hé）透（tòu）明（míng）度的环（huán）境，且（qiě）这（zhè）些价（jià）值观（guān）遍布于所有高（gāo）绩效组织（zhī）中。
Nayar 曾领导HCL转变为（wéi）全球发展较快、较能盈利的IT服务公司之一。他的著作《员工第（dì）一，顾（gù）客第二：颠覆传（chuán）统（tǒng）式管理》正是根据（jù）这一经验而来。
Nayar对（duì）传统领（lǐng）导智慧的摒弃使得（dé）HCL成长为年收入（rù）高达63亿美元、在31个国（guó）家拥有超过9万（wàn）名员工的公司。作为（wéi）一位公认的管理人，Nayar于2011年入选《财富》杂志全球“高管梦之队”。
他（tā）在近期一次（cì）采访中告诉我，信任（rèn）要求（qiú）尽可能透明化，好的坏的信（xìn）息都与员工分享，并向他们开放公司数据（jù）。通（tōng）过对效率低下等缺点以及优点强项的分（fèn）享，员工们感到自己是（shì）组织的一分子，在这里管理层重视（shì）开（kāi）放的环境（jìng）。
随着开诚布公的氛围一步步建立，员工也就更放心地（dì）提出改进建议，而不会隐瞒错（cuò）误，这便加快了公司的成（chéng）长。
“为什么你会认为（wéi）员（yuán）工看到公（gōng）司情况好（hǎo）才会兴奋？”Nayar在采访中反问。“他们看到公司情况糟（zāo）糕（gāo）才兴（xìng）奋，因为他（tā）们（men）有机会一显身（shēn）手，扭转颓（tuí）势。”
先（xiān）入为主
他（tā）认为管理人员往往倾向（xiàng）于（yú）抵触与（yǔ）自身员工之间的这种透明度。一部分原因在于对竞争性信息（xī）的敏（mǐn）感和保护（hù）知（zhī）识产权的（de）愿望影（yǐng）响了管理层的思维，让他们用（yòng）类似对（duì）待竞争（zhēng）者的方（fāng）式防备员工。
在过去十年间，由于（yú）难以获得来自
高ji管理层的（de）信息，同时（shí）从其他途径获取数据变得越来（lái）越容易，那些知情（qíng）权被（bèi）剥夺但渴望获得信息的Y世代（dài）基层管理人员（yuán）开始通过互联网来获取公司信息。
社交网络（luò）的崛（jué）起也扩大了信（xìn）息来源，因为（wéi）员工开始（shǐ）分（fèn）享关于自（zì）己公司的信息，有（yǒu）时候（hòu）还（hái）分享与所在公司管理者相关的（de）信息。
在此背景下，高ji管理层发现自己无法再像过去（qù）那样（yàng）对所有公司信息进（jìn）行保护了（le）。更糟的是，如果过去（qù）对员工的欺瞒被曝光（guāng），他们与员（yuán）工的关系恶化将无法补救。
Nayar认（rèn）为（wéi），这种被破坏了的（de）环境，不（bú）论在西方组织或是亚（yà）洲组织都存在，其起因和补救方法（fǎ）也都是一样的。信任、透明度和正直这些（xiē）基本（běn）的人类价值观是普世通（tōng）用的。同（tóng）样地，人们对成（chéng）功的机（jī）会和鼓励的需要，与（yǔ）文化背景无必然（rán）联系。 Nayar认为，实现信任（rèn）的方（fāng）法是合适的沟通渠道，这倒是有（yǒu）文化（huà）之别。他引（yǐn）用了（le）一个“典（diǎn）型印度人”的例子来说明。典型的印（yìn）度（dù）人（rén）更信（xìn）任口（kǒu）头（tóu）沟通，而（ér）在法（fǎ）律（lǜ）性质更高的其他（tā）文化（huà）中（zhōng），人们会更（gèng）重视（shì）书面的沟通。
“颠倒金字塔”
为实现组（zǔ）织的内部沟通（tōng）、信任和透（tòu）明度，Nayar建议的其中一种方法被他（tā）称为“颠倒金字塔”。这（zhè）指的是支持部（bù）门和管理层向员工报告工作的组织结构，通过为顾客创造差异化价（jià）值实（shí）现（xiàn）更快的成长，不同于（yú）竞争对（duì）手（shǒu）创造的价值。Nayar将在员（yuán）工与顾（gù）客界面上创造（zào）的差（chà）异（yì）化（huà）价（jià）值称为（wéi）价（jià）值区。
他说，任何公司的管理者和管理层（céng）的（de）核心工作是“激（jī）励、鼓（gǔ）励并让价值区中的（de）员工能够创造差异（yì）化价值，以便公司（sī）更快成长（zhǎng）。”
Nayar告诉我（wǒ）：“如（rú）果你把变化的控制（zhì）权转交（jiāo）给你的员（yuán）工，并说‘我们碰到一个问题（tí），而只有你（nǐ）们才能解决’，你将会突然间（jiān）得到一群充（chōng）满（mǎn）了工作（zuò）激（jī）情（qíng）的（de）员工。”
“将变化和（hé）变化（huà）的所有（yǒu）权转交给员工是合乎逻辑的步骤，能够（gòu）实（shí）现提高组织能（néng）量（liàng）级别并让（ràng）组织更快运转。”
在公司中发展信任所带（dài）来的益处（chù）是显而易见的。更有趣的一个（gè）实践是（shì）思（sī）考新加坡（pō）和Nayar公司总部所在地印度的文化差异（yì）如何影响信任（rèn）的发展。
衡量（liàng）信任（rèn）倾向性的一个方法是使用Geerte Hofstede提出的“不确定性规（guī）避”文化尺（chǐ）度理论。那些（xiē）对不（bú）确定性的规避（bì）程度较（jiào）低（dī）的国家（jiā）倾向（xiàng）于依赖法治，并认（rèn）为商业交易是可预测的，并能因此信任（rèn）交易（yì）的结（jié）果。
另一方面，不确定（dìng）性（xìng）规避程度较高的国家倾向于使用（yòng）已建立的关系作为信任他（tā）人的基础。
在这一衡量标准下，新加坡的得分较低（dī），为8分，印度得分较（jiào）高，为40分，对比（bǐ）中国的30分和（hé）美国的46分。在得分较高（gāo）的希腊，112分，Nayar的那一套可（kě）就不灵（líng）了。
跨文化对比衡量极（jí）为复杂，通常也很（hěn）具争议，但（dàn）如果Hofstede的研究符合事实，那么新加（jiā）坡的（de）管理者在自（zì）己公司中创（chuàng）造信任和高透明度的起（qǐ）点就（jiù）比许多其他国家（jiā）的公司管（guǎn）理者要高。
